Etude de cas

Etablissement : Stanford Healthcare, Californie (une partie de l’enquête sur les facteurs influençant l’expérience patient a été menée avec le soutien de Siemens Healthineers)

Accès à l’étude de cas complète du Beryl Institute (en anglais) : https://www.theberylinstitute.org/general/custom.asp?page=CASE1118

Points clés à retenir :

• Il est possible d’aller au-delà de l’amélioration des processus à long terme en dirigeant les efforts vers des actions de première ligne, qui peuvent avoir un impact rapide sur l’expérience du personnel et des patients.
• Offrir aux professionnels le pouvoir de proposer des idées d’amélioration renforce le sentiment d’appartenance, de responsabilité, de possibilité et de fierté, et soutient le moral des équipes.
• Pour réussir, des efforts comme celui-ci nécessitent de la rigueur, un engagement pour assurer la régularité du processus et une adhésion claire et inébranlable du leadership, qui doit soutenir le projet et être présent.

Contexte : Stanford Health Care est le centre médical de l’Université de Stanford, en Californie. Avec 613 lits agréés, cet hôpital est reconnu aux Etats-Unis et à l’international (Classement US News et World Report). Son service d’imagerie opère sur 12 sites différents, avec des équipes comprenant 300 ETP et effectuant environ 450 000 examens de patients par an. Stanford Health Care s’engage à fournir à ses patients le meilleur en matière de diagnostic et de traitement, avec une qualité, une compassion et une coordination exceptionnelles.

Dans le cadre de ce projet, l’objectif de l’équipe du service d’imagerie était de se concentrer sur l’autonomisation et l’engagement du personnel et de créer une plate-forme leur permettant de résoudre efficacement et rapidement les problèmes qui ont un impact sur l’expérience du patient.

Actions :

« Avec l’équipe en charge de l’amélioration de la qualité du service d’imagerie, nous avons réfléchi à la meilleure manière d’améliorer la qualité de l’expérience patient et des conditions de travail de nos équipes. Nous avons décidé de structurer notre effort autour de projets d’amélioration très rapides, de deux à huit semaines. Tous devaient être issus de remontées des professionnels de terrain et des patients.» explique Dan Kwak, ancien directeur du service d’imagerie de Stanford Health Care. Pour être sûrs d’avoir un impact majeur, l’équipe s’est fixé un objectif ambitieux : réaliser 52 projets au cours des 52 semaines de l’année.

Mise en œuvre :

• Communication d’un message simple auprès de toutes les équipes : « A tout niveau, faites remonter à votre cadre tous les problèmes et sujets à améliorer que vous identifiez, que ce soit pour un patient ou pour vous ». Il importe que chaque professionnel ait le sentiment que son avis est important et qu’il peut faire une différence.
• Soutien de chaque projet d’amélioration, par la désignation d’un accompagnateur spécialiste de la gestion de projet, pour structurer la mise en œuvre de l’action d’amélioration.
• Organisation d’une réunion hebdomadaire tous les mercredis à 13h00, pendant laquelle les professionnels porteurs d’une amélioration font un rapport au groupe, à leurs pairs et aux dirigeants.
• La clé du succès était l’engagement de l’encadrement supérieur et de la direction médicale et administrative à participer aux réunions et à soutenir les projets en les aidant à dépasser les obstacles qui se présentent, par exemple en sollicitant directement des aménagements de locaux ou en mobilisant l’équipe informatique.

Evaluation :

En plus de l’effet plus large de chaque projet, le service a également quantifié des mesures d’impact, financiers, mais aussi qualitatifs comme le temps de travail économisé par un projet, l’évolution des scores d’expérience patient et l’amélioration de l’organisation du travail pour le personnel. Toutes ces mesures sont suivies et, à la fin de chaque projet, les porteurs de projet examinent ce qu’ils ont appris et travaillent pour quantifier les éléments qui peuvent être associés et applicables à leur projet. L’amélioration des organisations et de la planification des soins a également eu un effet financier majeur sur les revenus générés par le service d’imagerie.

De plus, l’équipe mène une enquête auprès de toutes les personnes qui participent à chaque projet pour leur poser des questions sur la façon dont cela a eu un impact sur leur engagement et si elles ont l’impression ou non de contribuer à l’organisation. Les résultats sont clairs et inébranlables: le personnel se sent soutenu et à l’impression de faire une différence. Il est évident que cet effort a contribué à l’engagement global.

Résultats :

Selon Dan Kwak : «Nous voulions que notre personnel pense différemment, soit plus soucieux de l’amélioration des processus, qu’il regarde les problèmes sous un angle nouveau. Pour ces nouveaux projets, ils peuvent se dire « ce n’est pas un gestionnaire ou un cadre qui nous dit comment faire cela, c’est un de nos pairs qui propose cette amélioration et je sais qu’il connait très bien nos flux de travail. C’est important d’impliquer les personnels de première ligne dans la résolution des problèmes du quotidien qu’ils connaissent mieux que nous, responsables plus éloignés du terrain ».