Enquête sur les pratiques les plus efficaces

L’Institut américain Beryl soutient le postulat selon lequel la structure même des activités dédiées à l’expérience patient dans un hôpital peut aider à surmonter les obstacles qui entravent les efforts d’amélioration. Dans des enquêtes et travaux antérieurs, l’Institut a démontré avec force l’importance d’avoir une définition concrète de l’expérience du patient en tant que guide organisationnel, ainsi que l’importance d’intégrer l’amélioration de l’expérience du patient dans la mission d’un établissement de santé. Cet article explore comment les organismes de soins de santé structurent leurs activités d’expérience des patients et les tendances qui peuvent contribuer à des résultats positifs.

Auteurs : Jason A. Wolf, directeur général, The Beryl Institute, Doug Della Pietra Directeur, Service à la clientèle et bénévoles, Rochester General Hospital & Jamie Markel, Agent de l’expérience patient, WellSpan Health

Lien vers le rapport du Beryl en anglais : https://www.theberylinstitute.org/store/download.aspx?id=AE97C00E-8A67-457E-B403-7ACC430261D5

1/ Caractéristiques des services chargés de l’amélioration de l’expérience patient aux Etats-Unis

L’objectif de l’enquête du Beryl Institute est de comprendre le paysage de l’expérience patient aux Etats-Unis et en particulier l’organisation des directions ayant la charge de l’amélioration de l’expérience patient.

Les services sont positionnés dans trois grands types de directions :

1. Expérience du patient (et de la famille) : environ 36 % des réponses
2. Excellence du service clinique : environ 21 % des réponses
3. Service à la clientèle ou satisfaction : environ 13 % des réponses

Les domaines de responsabilité de ces directions sont :

1. Expérience du patient (et de la famille) (de manière logique…)
2. Satisfaction des patients — Enquête et suivi des données
3. Processus de traitement des plaintes et des griefs
4. Relations avec les patients/Services à la clientèle
5. Services des bénévoles
6. Coaching, formation et amélioration des processus

Les services qui gèrent les programmes d’expérience des patients ont une taille variable. Près de la moitié étaient composés de 3 professionnels ou moins. À l’autre extrême, environ 25 % des répondants ont indiqué avoir 6 équipiers ou plus, et environ 8 % plus de 10 pour les plus grosses organisations.

Les rôles les plus courants dans les services d’expérience des patients étaient les missions de responsable ou de gestionnaire de l’expérience des patients ou de l’excellence des services. Les grandes organisations comment à utiliser la fonction de « Chief (Patient) Experience Officer » (directeur de l’expérience (patient) et à employer des sous-rôles plus clairement délimités comme des postes de gestionnaire ou de coordonnateur dans des domaines tels que les services bénévoles, les représentants des patients, la gestion des plaintes, etc.

Avec le large éventail de responsabilités confiées à la fonction de l’expérience patient et les ressources limitées en personnel engagées peuvent être source de difficulté. Avec de nombreuses tâches auxiliaires, dont seulement certaines ont un impact direct sur les objectifs de l’expérience du patient, l’évaluation de l’effectivité de l’amélioration de l’expérience patient est complexe. Le recrutement d’une équipe d’expérience patient en nombre suffisant peut être un grand défi pour les établissements aux ressources limitées, mais c’est une considération essentielle pour les organisations qui cherchent à apporter des améliorations claires et mesurables.

Près de 40 % des répondants n’avaient pas de structures officielles en place, ce qui ne les empêchait pas d’avoir un responsable dédié à l’expérience patient. Les services identifiés comme menant ces missions étaient la direction générale, la direction des soins infirmiers, la direction des relations avec les patients et la clientèle/Services à la clientèle, le service marketing, la direction qualité et performance, le service dédié à l’efficacité organisationnelle/l’apprentissage et le perfectionnement ou la direction des ressources humaines. Pour les organisations qui n’ont pas de service officiel de l’expérience patient, les activités liées à l’expérience patient sont obligées de rivaliser agressivement pour attirer l’attention face à d’autres priorités.

Le positionnement organisationnel et le soutien reçu par les activités d’amélioration de l’expérience patient sont cruciales. Pour 50% des réponses à l’enquête du Beryl, ce service est rattaché au Directeur Général. Il ressort clairement de ces réponses que l’expérience du patient est une priorité institutionnelle. La question qui demeure est de savoir où se situe alors cette question en termes de véritables priorités opérationnelles pour ces hauts dirigeants. L’un des principaux facteurs de réussite de l’expérience patient, identifiés dans une étude comparative précédente, est un soutien clair et visible « d’en haut ». Bien que cette relation hiérarchique soit encourageante en termes d’accès à la direction générale, il ne peut pas être déterminé par l’enquête si elle équivaut à un soutien réel.

Bien qu’il soit essentiel d’avoir une seule personne responsable de la vision de l’expérience du patient et d’avoir le soutien de la direction générale, les plates-formes d’expérience patient les plus solides sont construites lorsqu’elles engagent d’autres personnes qui peuvent aider à informer et à orienter les efforts d’expérience du patient. 70 % des répondants ont indiqué que les comités constituaient une partie importante de leur travail sur l’expérience des patients ou que leur travail était lié à des comités spécifiques déjà en activité au sein de l’organisation. Bon nombre des comités liés aux efforts d’amélioration de l’expérience des patients sont axés sur l’excellence du service ou la satisfaction des patients, ou la qualité clinique.

78 % de tous les répondants ont déclaré que leurs structures d’expérience patient sont en place depuis moins de cinq ans, 50 % avaient moins de deux ans. Ceci, au-dessus de toutes les autres données recueillies, peut être le plus révélateur de l’état de l’expérience du patient aux Etats-Unis. Au cours des deux dernières années seulement, l’accent mis sur l’expérience des patients a nécessité des efforts plus intentionnels, que ce soit par le travail formel des comités ou par des structures organisationnelles formalisées.

De manière problématique, 40 % de tous les efforts déployés à ce jour ont lieu dans des structures qui n’ont pas fonctionné de façon uniforme depuis leur création. Avec des faux départs et des arrêts des actions d’amélioration de l’expérience des patients, les organisations n’ont pas le temps d’intégrer les efforts dans leurs opérations de routine, de gagner du terrain sur les stratégies critiques ou de voir les résultats des actions. Les efforts d’amélioration de l’expérience du patient s’apparentent à bien des égards à des profonds changements de culture, qui prennent du temps pour obtenir des résultats significatifs et durables. Toute perturbation du soutien ou de la structure peut entraver considérablement les résultats. C’est peut-être l’une des raisons principales pour lesquelles il peut être crucial d’avoir une personne désignée dans le rôle de leader de l’expérience du patient, qui est en mesure d’aider à encadrer les actions, à faire le lien avec la direction générale et à fournir le soutien et les ressources nécessaires pour agir.

2/ L’impact de l’action des services d’amélioration de l’expérience patient

Mesurer le succès des activités d’amélioration de l’expérience patient n’est pas aussi facile qu’il n’y paraît, car le succès ne consiste pas simplement à améliorer les scores des enquêtes mesurant l’expérience des patients à court terme. Atteindre des scores d’expérience patient élevés à un moment donné ne garantit pas qu’ils se maintiendront au fil du temps. Comme pour toutes les mesures dans le domaine des soins, les résultats peuvent varier en raison de l’évolution de la population de patients, des directives organisationnelles et des fluctuations du personnel, etc.

Dans certains cas, les responsables de l’expérience patient identifient le succès comme une simple sensibilisation aux priorités de l’expérience patient dans l’ensemble de l’organisation. D’autres organisations de santé présentent systématiquement les mesures HCAHPS (équivalent américain de e-Satis) comme leur norme d’expérience patient. Les hauts dirigeants doivent être alertés sur le fait que la capacité à mesurer des résultats concrets et durables des actions d’amélioration de l’expérience patient peut prendre plus de temps que prévu (ou souhaité), car le changement de culture, la communication avec un large public et l’application cohérente de pratiques ayant fait leurs preuves prennent du temps.

Cela ne signifie pas qu’une organisation ne peut pas obtenir des gains rapides grâce à des améliorations de processus, telles que la réduction des temps d’attente des patients ou de la réduction du bruit, mais ces changements peuvent ne pas se traduire immédiatement par des résultats ou des scores objectifs plus larges. Le défi, bien sûr, est de maintenir les efforts tout en attendant des résultats positifs.

En interrogeant les participants à l’enquête sur leurs plus grands succès, on peut identifier une voie potentielle sur laquelle commencer à concentrer leurs efforts :

Succès en ce qui concerne le rôle :

• Un poste dédié et financé permettant à l’organisation de promouvoir les activités et de mettre davantage l’accent sur l’expérience des patients,
  • Le poste dédié à l’expérience du patient attribué à un professionnel libre de pouvoir briser tout silo qui pourrait entraver les efforts d’amélioration de l’expérience du patient/

Succès en ce qui concerne les relations :

• Connexion avec la direction générale assurant une responsabilisation partagée entre les divisions,
  • Soutien de la DRH permettant la formation à grande échelle sur l’expérience des patients pour les nouveaux employés et les employés actuels,
  • Engagement du Président de la CME (Chief Medical Officer) permettant la création de cours pour les internes, pour s’assurer qu’ils comprennent les enjeux liés à l’’expérience des patients tôt dans leur carrière,
  • Soutien dans la communication avec les médecins au sujet de l’expérience des patients.
  • Pont avec l’amélioration de la qualité, assurant le lien entre l’expérience du patient et les résultats de qualité.

Succès concernant la structure :

• Normaliser les structures de l’expérience patient au niveau du système,
  • Formation de comités patient-famille s’assurant que la voix du patient a été intégrée dans les efforts pour améliorer l’expérience du patient,
  • Mise en œuvre de réunions hebdomadaires sur l’expérience des patients assurant la continuité des efforts à l’échelle de l’organisation.

Les obstacles rencontrés étaient (par fréquence) :

• Difficulté à maintenir l’élan,
  • Manque de soutien constant de la direction,
  • Adhésion de la direction des soins infirmiers et de l’encadrement,
  • Priorités concurrentes,
  • Contraintes de ressources (personnes et dollars),
  • Les efforts sont trop vastes,
  • Manque de soutien médical,
  • Manque de leader dédié à l’expérience patient,
  • Turn over du personnel,
  • Communications,
  • Résistance au changement.

Ces données renforcent un phénomène que qui a été constaté à l’Institut Beryl : faire de l’expérience patient une initiative plutôt qu’une façon d’être pour un établissement de santé. Les initiatives ont alors une durée de vie limitée et laissent la place face aux nouvelles priorités. Lorsque l’amélioration de l’expérience du patient est présentée pour la première fois comme un sujet prioritaire, elle est susceptible de recueillir un soutien fort. Pour les organisations qui s’efforcent d’établir un effort d’amélioration de l’expérience du patient, la mise en place d’une structure pour stimuler le travail sur l’expérience des patients n’est que la première étape et n’est peut-être pas la plus difficile. Maintenir l’élan une fois la structure établie est une préoccupation qui nécessite une attention constante et continue.

3/ Les leçons à retirer de l’expérience américaine

Les mesures suivantes sont de nature à permettre de soutenir les démarches d’amélioration de l’expérience patient dans la durée :

• Centraliser l’effort d’amélioration de l’expérience du patient et créer un service pour se concentrer sur les activités de l’expérience du patient,
  • Améliorer l’intégration des efforts d’expérience patient avec le reste de l’organisation,
  • Augmenter le nombre de membres du personnel axés sur l’expérience des patients,
  • Faire du rôle de leader de l’expérience patient un poste de direction,
  • Créer une relation hiérarchique directe entre le leader de l’expérience patient et le Directeur Général,
  • Créer un plan stratégique clair et partagé pour l’expérience du patient,
  • Mobiliser les infirmières et les professionnels de première ligne dès le début du processus,
  • Assurer un programme de formation efficace pour renforcer la culture et les idées en lien avec l’expérience des patients,
  • Élaborer un plan d’amélioration de l’expérience du patient basé sur une approche multidisciplinaire,
  • Mobiliser les médecins dès le début de l’effort d’expérience du patient.

Ces perspectives et recommandations précieuses sous-tendent le point critique selon lequel l’expérience du patient doit être un effort stratégique et intégré pour une organisation de santé. En faisant les bons choix et en établissant les bons processus et structures dès le départ, les chances de succès durable sont considérablement augmentées.

Conclusion

Bien que cet article ne suggère pas un seul modèle spécifique pour façonner une direction de l’expérience du patient, il renforce l’idée qu’un rôle dédié et une structure centralisée sont des leviers clés pour le succès de l’expérience du patient. Cela renforce également l’idée que l’expérience du patient n’est pas une mode passagère, mais une considération stratégique importante pour les organisations de santé. Faire passer l’expérience du patient d’une initiative à une activité intégrée est une première étape essentielle pour obtenir des résultats positifs sur l’expérience du patient.

Bien que la structure des efforts déployés par les patients puisse varier et variera, il est clair qu’elle n’a pas besoin d’être complexe. Rien ne prouve que la création de structures vastes et complexes permettra aux organisations d’en faire plus. C’est plutôt l’intentionnalité renforcée à la fois par un rôle et une structure définie qui commence à ouvrir la voie d’une organisation de soins de santé vers le succès de l’expérience patient.